在很多消費硬件公司里，創(chuàng)始人幾乎都是頭號產(chǎn)品經(jīng)理，親自下場打磨細節(jié)。而安克創(chuàng)新陽萌更感興趣的，卻是另一件事 ——將公司本身當(dāng)作一款產(chǎn)品來打磨。他用抽象思維拆解組織規(guī)律、搭建底層體系，走出了一條獨特的企業(yè)家成長路徑。
陽萌在專訪中直言自己的特質(zhì)：“我對具體產(chǎn)品細節(jié)只有偶爾的興趣，公司的第二款產(chǎn)品他就已經(jīng)不全程參與研發(fā)。創(chuàng)業(yè) 15 年，我?guī)缀醢讶烤?，都放?lsquo;抽象’兩個字上，像一個站在幾層樓之外、拿著白板筆畫結(jié)構(gòu)圖的人 —— 把整個公司當(dāng)成一個產(chǎn)品。” 在人人扎堆做產(chǎn)品、卷參數(shù)、拼性價比的硬件江湖，陽萌的 “抽象化” 思維，顯得特立獨行，卻也成就了安克的長期底色。
在提到個人追求時，陽萌坦言，隨著企業(yè)發(fā)展，眼界不斷提升，從追求個人自由，升級為搭建平臺、守護創(chuàng)造者、打造永續(xù)企業(yè)。他引用馬云的話說：“創(chuàng)始人最開始在一樓的時候你看到的就是一樓的眼界，爬到一百樓才有了一百樓的眼界。” 而他的終極追求，就是做好公司這款產(chǎn)品，當(dāng)好創(chuàng)造者樂園的搭建者。
為打磨好公司這款產(chǎn)品，陽萌根據(jù)自身情況搭建組織架構(gòu)：“我把拉姆 · 查蘭的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》跟華為的 IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)，華為的核心管理體系） 結(jié)合，根據(jù)自身情況做具體適配。拉姆 · 查蘭給大家看到的是一根 6 節(jié)的甘蔗，從一線經(jīng)理到 CEO 一共 6 級，針對那種傳統(tǒng)的幾十萬人科層制組織。但今天的組織天然是個矩陣型的組織。我們把它掰成兩根 3 級的甘蔗：一根是業(yè)務(wù)，總業(yè)務(wù)負責(zé)人 - 群組業(yè)務(wù)負責(zé)人- 細分業(yè)務(wù)負責(zé)人，每個角色的定義不一樣，群組業(yè)務(wù)負責(zé)人是帶領(lǐng)一組細分業(yè)務(wù)取得長期成功，細分業(yè)務(wù)負責(zé)人是在某一個具體領(lǐng)域里取得短期勝利；另一根是職能，一級職能負責(zé)人 - 二級職能負責(zé)人 - 一線職能經(jīng)理，比如整個供應(yīng)鏈負責(zé)人是一級職能，下面分成采購、交付等二級職能，然后是一線經(jīng)理。兩邊都屬于授權(quán)型組織。我不只是向下授權(quán)了一層，而是系統(tǒng)性再往下授權(quán)，事業(yè)部負責(zé)人看的品類也不少，今天要求他做大量的決策，他同樣需要向下授權(quán)到一線。”
價值觀與使命愿景，是陽萌為公司這款產(chǎn)品注入的核心靈魂。2022 年業(yè)務(wù)失利后，他沒有單純調(diào)整業(yè)務(wù)線，而是從根源刷新組織內(nèi)核，將舊價值觀 “講道理、求卓越、共成長” 升級為 “第一性、求極致、共成長”。摒棄各執(zhí)一詞的扯皮思維，回歸事物本質(zhì)；跳出單純對標同行內(nèi)卷，聚焦用戶真實痛點。后續(xù)又提出 “極致創(chuàng)新，激發(fā)可能” 的使命，以及創(chuàng)造者樂園的愿景，讓組織有了統(tǒng)一的精神內(nèi)核與前行方向。
陽萌深知，打磨公司這款產(chǎn)品，最難的不是搭建體系，而是改變組織慣性。安克曾出現(xiàn)充電寶品類衍生出 100 款產(chǎn)品的亂象，團隊沉迷微創(chuàng)新、堆砌型號，卻忽視用戶真實需求。陽萌沒有強行一刀切，而是借鑒喬布斯精簡蘋果產(chǎn)品線的邏輯，引導(dǎo)團隊回歸用戶場景，從 100 款逐步精簡到 25 款，再向 10 款極致產(chǎn)品靠攏。他懂得組織變革不能急于求成，要循序漸進、順勢引導(dǎo)，在堅守極致初心的同時，包容團隊的成長過程。
對于自身角色，陽萌以《道德經(jīng)》“太上，不知有之” 為終極目標，立志做隱身幕后的搭建者，而非臺前的掌控者。他在具體業(yè)務(wù)中存在感極低，不干預(yù)產(chǎn)品細節(jié)、不插手一線決策，卻牢牢把控戰(zhàn)略架構(gòu)、價值觀塑造、AI 組織賦能等抽象核心工作。他不追求世俗意義的商業(yè)第一、市值巔峰，只希望安克能存續(xù)三五十年，持續(xù)創(chuàng)造用戶價值、培育優(yōu)秀人才。
在消費電子行業(yè)，太多創(chuàng)始人陷入產(chǎn)品內(nèi)卷、賽道豪賭，卻忽視了組織本身的價值。陽萌的管理哲學(xué)給出了另一種答案：把公司當(dāng)作產(chǎn)品去雕琢，用抽象思維搭建規(guī)律，用價值觀凝聚人心，用組織能力抵御不確定性。（文章部分內(nèi)容來源于 《晚點LatePost》）
星空人工智能技術(shù)網(wǎng) 倡導(dǎo)尊重與保護知識產(chǎn)權(quán)。如發(fā)現(xiàn)本站文章存在版權(quán)等問題，煩請30天內(nèi)提供版權(quán)疑問、身份證明、版權(quán)證明、聯(lián)系方式等發(fā)郵件至1851688011@qq.com我們將及時溝通與處理。?。?a href="/">首頁 > 供應(yīng)鏈 » 安克陽萌：公司是最難的產(chǎn)品